第一章第一节行政组织中的人性及其激发

人性假设与管理理论

1、中国古代的人性观

2、西方人性假设及对应的管理理论

经济人假设

（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，目的是获得最大的经济利益；
（2）经济诱因在组织的控制之下，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；
（3）人以一种合乎更理性的、精打细算的方式行事；
（4）人的情感是非理性的、会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。

代表人物有“科学管理之父”泰罗、古典组织理论奠基人法约尔等

社会人假设

（1）人类工作的主要动机是社会需要；
（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义；
（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因有更大的影响力；
（4）人们对领导者的期望是能承认并满足他们的社会需要。

代表人物有行为科学奠基人玛丽•福莱特、人际关系学说创始人梅奥等。

自我实现人理论

（1）人的需要有低级和高级区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义；
（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以适应环境；
（3）人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果；
（4）个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。

代表人物有美国心理学家和行为科学家马斯洛等。

复杂人假设

（l）人的工作动机是复杂的，变动性很大；
（2）一个人在组织中可以学到新的需求和动机；
（3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式;
（4）一个人是否感到满足，肯为组织尽力决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系;
（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。

代表人物有社会系统学派巴纳德、权变学派约翰•莫尔斯等。

X理论

（美）道格拉斯•⻨⼽雷格：《企业中的⼈性》
1、多数人天生懒惰的，不愿意工作，可能的话总是逃避；
2、多数人没有雄心大志，规避风险，不愿意承担责任；喜欢依赖别人，甘心情愿受他人支配；
3、多数人安于现状，习惯对改革采取抵制态度；易受他人暗示，常有盲从举动；
4、多数人生来以自我为中心，追求自我利益，因此常常发生个人与组织之间的目标冲突；
5、人大致可以分为两类，多数是符合上述假设的人，只有少数能克服感情，自我约束，自我激励。因此，只应由后者承担管理工作。

基于X理论的管理⽅式为：
1、管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、指挥、监督；
2、管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；
3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；
4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。

Y理论

（美）道格拉斯•⻨⼽雷格：《企业中的⼈性》
1、一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。
2、外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。
3、人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。
4、一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
5、大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。
6、在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

对应Y理论，管理方式为

1、管理职能的重点：管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。
2．激励方式：对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
3．管理制度：给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。

行政组织中的激励

激励，利用各种外在刺激，并通过对象的自我内化，使对象产生一种奋发向上的心理状态。简言之，即激发动机、形成动力、鼓励行为。

激励的内在机理

激励理论：需要-动机-行为

（1）内容型激励理论

双因素理论
需要层次论
ERG理论

马斯洛的需要层次理论

这些需要可分为低级需要和高级需要；
需要的产生由低到高排列，某一层次需要满足了，追求更高层次需要就成为驱使行为的动力；
同一时间可能存在多种需要，但总有一种需要占主导地位，即优势需要；
并不是每个人都会产生上述所有五种需要。

赫茨伯格的双因素理论

人的需要按照功能可以分为动机/激励因素和保健因素两种类型：

激励因素又称为满意因素，与工作本身有关，能够直接影响到员工的满意苏，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。当这些因素得到满足时，员工感到满意，并且对工作表现出积极的态度。

保健因素又称为不满意因素，与工作条件和环境有关，如公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。当这些因素不满足时，员工会感到不满和厌恶，但即使满足了也不会对工作产生特别的激情。

不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。
真正能够激励员工的是激励因素，而卫生因素则主要是用来预防不满意和消极情绪的产生。
因此，提高工作满意度和绩效的关键在于满足动机因素，而卫生因素只能够防止不满意度的产生，但并不能带来满意度。
满意的对立面并不是不满意而是没有满意；不满意的对立面并不是满意而是没有不满意。

（2）过程型激励理论：期望模型（弗洛姆）

该理论认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价，其所对应的期望值，和手段工具的估计。

根据期望模型，个体只有在：
（1）相信努力可以改善绩效；
（2）相信绩效会影响后果；
（3）对这些后果颇看重的情况下才会行动
为了有效激励⾏政⼈员的⼯作动机，需要：
首先，合理设置工作目标，协调好努力与绩效的关系
其次，贯彻功绩制原则，处理好绩效与报酬的关系
最后，了解员工的需求，尽量使酬赏与需要相对应

（3）行为改造型激励理论（强化理论）

强化及其因素

强化是指对于某种行为给予肯定、奖励或否定、惩罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退，即通过外力干预某种刺激与行为的联系